公司并购重组实务

1、兼并重组的相关问题，兼并双方必须按期进行完善。如因重大事项不符合法律法规或因各种原因不能履行兼并协议时，各级政府有权仲裁解除兼并;

2、企业依法实施兼并重组后，任何单位和个人不得干预兼并方对兼并企业行使出资者权利。

我国加入世-贸的后过渡期结束后，钢铁业面临的市场竞争形势进一步严峻。受国家钢铁产业发展政策和世界钢铁业并购浪潮的推动，我国钢铁业的兼并重组再次提速。这些企业的兼并重组，不管是政府强力介入的结果，还是出自自愿的“联姻”，重组后的文化整合都是必须面对的严肃课题。这是因为，企业兼并重组后的文化整合，不是双方原有文化的简单叠加，而是在把握规律的基础上，对企业新文化的一次再造。这种再造是否符合企业的实际情况，指导思想是否正确，操作方法是否得当，事关企业兼并重组的成败。所以，当前需要对企业兼并重组中文化整合的规律，加以重点研究。

3、及时成立企业文化整合执行机构。企业兼并中的文化整合是一项系统工程。为了加强系统设计、整体推进的工作力度，企业在兼并伊始，就应对文化整合做出统筹安排，并成立精干高效的执行机构，专门负责组织、策划和推动企业文化整合的运作过程。

目前在一些企业的兼并重组中，核心层忙于考虑和操作战略、组织、资源等方面的整合，而对文化整合则抱着“走到哪儿算哪儿”的随意态度，更谈不上及时成立执行机构了。这是十分不妥的。因为，企业文化阐释了企业生存的使命和处理对内对外关系的价值准则，企业文化整合的意义就是使并购各方就此首先达成共识，沟通一致，作为组织整合的行动纲领。

所以，我认为正确的做法是，企业文化整合应与战略整合同步考虑、同步安排，执行机构应在并购伊始就成立并运作起来。

在调研评估中，需要注意以下几点：

1、以博采众长为原则。坚决克服“一方压倒另一方”的二元冲突型观念，树立多元共生的新观念。特别是并购方的主导文化，要增加面向实际的开放性，不使被并购方的优秀文化元素有所遗漏;被并购方则要以理性态度对待主导文化的导入，克服窄隘的自我保护心理。

2、以建立主导文化统领下的多样性文化为目标。首先要肯定，企业并购以后，公司的主导文化在企业使命、核心价值观层面必须有统一的规定性，这是前提条件。在不脱离上述文化主线的情况下，应鼓励和支持下属单位尽量发挥优势、张扬个性，以实现企业文化创新和激发企业活力。

3、从认识企业的文化传统入手，厘清相互间的文化差异。在上述原则、目标指引下，要从企业的历史沿革、文化传统、管理风格和员工态度等方面入手，对各方的文化状况进行调研并作出判断，认识相互间的文化差异，特别是潜在的障碍和误解，为进一步厘清文化整合的思路奠定基础。

4、对双方文化中的不良因素，要加以识别和防范。要以高度的敏感性，关注双方不良文化元素的发展变化趋势，防止其发酵成为派别文化、内耗文化、吹捧文化、谗言文化等。一有苗头，立即纠正。

在企业竞争中，一部分企业因为某些原因无法继续正常运行，考虑到员工等各方面利益，按照一定的程序进行的企业兼并和股权转让，从而实现企业的变型，达到企业重组的目的。