制度属于企业文化的一部分，是企业价值观、管理理念等书面化的体现，制度如果与企业文化相背离就无法得到落实执行。例如企业的价值观提倡团队合作，企业文化是团队文化，但是员工绩效管理制度中规定使用强制分布的绩效考核方法，强制分布考核方法与团队合作的企业文化是不匹配，甚至可以说是对立的，这必然导致绩效管理制度得不到贯彻执行。除此之外，制度无法贯彻执行还有以下几个常见原因。

　　第一，制度本身的原因。

　　一是制度本身不合理，二是制度与工作流程相脱节甚至冲突。有些制度没有考虑到企业的实际情况，有的制度是领导一时冲动提出来的，根本无法执行。有的领导想一出是一出，出一个问题出台一项制度，没有从全局去考虑制度的合理性，往往是制度管住了这个问题后又出现了另一个新的问题。制度本应为流程服务，可是有些制度与流程相脱节甚至冲突。比如某公司入职的流程是先办理完入职手续，次日再安排入职培训，而宿舍管理制度却规定，没有进行宿舍管理相关培训不允许入住宿舍，这必然导致宿舍管理制度的规定成为一句空话。改善这个问题，需要有专门的人员审核制度的合理性，杜绝制度制定的随意性，确保流程与制度有一致性。

　　第二，制度没有得到执行者的认同与理解。

　　有些公司人事发出一个制度后受到业务部门的强烈抵制。业务部门找出一堆理由来说明制度无法执行。导致这种现象可能有两方面原因：一方面人事部门制定制度时，可能没有深入了解业务部门的实际情况，导致制度不接地气或者不符合实情，所以无法得到执行;另一方面只是业务部门觉得人事部门没有尊重他们的意见，为了反对而反对。要改善这个问题，人事部门制定制度时一定要结合实际情况，多方听取意见，而不是想当然地就提出来。要想方设法让制度执行者有参与制度制定的机会，尊重他们，听取他们的意见。如果是管理制度就征询各级管理者的意见，不管是开说明会也好还是开讨论会也罢，让制度执行者参与进来，制度的反对声音就会小很多。

　　第三，制度的宣传力度不够。

　　锁在抽屉的制度，连锁的人也不会去执行。制度制定出来要宣传，最好的办法是按各层级逐级进行宣传或者培训。宣传完或培训完要让执行者签名，并且张贴出来。心理学研究表明，员工签名并公示的内容往往更具约束力。有家公司不允许员工在厂区抽烟，在对员工进行了吸烟存在的安全隐患培训之后，要求大家在一条写着“为了工友的生命安全，我坚决不在厂区内抽烟”的横幅上面签名，并将签名的横幅挂在打卡出入必经之道，天天让员工可以看见，后来抽烟的人员确实少了很多。

　　第四，制度的督导检查力度不够或不能坚持。

　　人事部门制定一个制度，常常是雷声大、雨点小、一阵风。比如要求大家穿好厂服才能进入厂区，前面一周执行得很到位，又是保安在门口检查，又是去车间复查，一周或一月过后呢?睁只眼，闭只眼，导致制度流于形式。有时候是开会讲得头头是道，检查的时候却因人而异，不能严格地执行制度。很多公司的制度靠人事或行政部门去维护，其他部门主管好像都觉得不关他的事，甚至替员工开脱或隐瞒。这样的公司制度肯定无法落实到位。制度的督导检查需要持续进行，需要各级管理者发挥作用，严格按制度对员工进行管理。

　　第五，制度缺乏定期的回顾机制。

　　制度为流程服务，流程经常会改变，制度也应作相应的调整。很多公司流程调整了，但制度一成不变，明知有问题，从上到下却无一人提出要修改。让制度的权威性大打折扣，执行与落实也受很大的影响。解决这个问题，公司必须建立制度定期回顾制度，经常对不合理或不合时宜的制度进行修正。

　　第六，上司不重视或不带头执行制度。

　　上司不重视或不带头执行制度，层级越高对制度的破坏作用越大，不可不慎。经常有这样的情况：人力资源部门按照老板的要求制定了一个制度，在管理会议上宣讲，其实这时候很希望老板说句话，可有的老板偏偏不表态，甚至事后做好人还批评人事部门不够人性化管理。这样的话，制度是不可能有人去遵守的。很多制度都具有约束性，对于大多数人来说，从内心都对一些约束性的制度有抵触情绪，这时候，大家就将眼光投向上司，如果上司带头执行，大家也就无话可说，如果上司不遵守或态度暧昧，下面的人就会效仿或者钻空子。制度执行需要以老板为首的各级管理者，对制度达成一致，并带头去遵守执行。

　　总之，制度的落实问题还是观念问题，特别是包括老板在内的各级管理者的观念。在制度的宣传与监督执行中，各级管理者担负着不可或缺的角色和承担着重要的责任，如果只是嘴里喊着制度化管理，内心却希望特权化、自由化、独裁化的管理，制度落地就永远只是一句空话。

　　来源：HR哥